In einer Welt, die sich rasant wandelt und wo der Ruf nach Nachhaltigkeit lauter denn je erschallt, stehen Unternehmen an einem entscheidenden Scheideweg. Die Notwendigkeit, ökonomische Ziele mit ökologischen und sozialen Herausforderungen zu vereinen, ist nicht mehr nur eine Option. Sondern eine dringende Pflicht. Doch wie navigieren Firmen durch dieses komplexe Geflecht aus Erwartungen und Verantwortungen? Dieser Artikel mit Video über die Business Sustainability Typology erklärt es mit faszinierenden Fallstudien führender Unternehmen, die den Weg in eine nachhaltigere Zukunft weisen.
Dieser Beitrag über Business Sustainability Typologie und das dazugehörige Video tauchen tief in die Evolution der Typologie von Thomas Dyllick und Katrin Muff zur Business Sustainability ein. Von der traditionellen Gewinnmaximierung bis hin zu innovativen Geschäftsmodellen, die positive globale Veränderungen anstreben und heute als True Business Sustainability bezeichnet werden dürfen.
Business Sustainability Typology
Copyright und Text von Prof. Dr. Heike Bruch und Jessica Färber (IFPM-HSG) / Universität St. Gallen
Dank an Pavel S. für seine wertvolle Unterstützung bei der Erstellung dieser Übersetzung.
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Transkription des Videos aus der englischen Originalsprache
Nachhaltigkeit? Unternehmen reagieren auf soziale und ökologische Bedenken. Wirtschaftliche Ziele bleiben jedoch die oberste Priorität. Sie erkennen lediglich, dass Nachhaltigkeitsmanagement ihnen helfen kann, Kosten zu sparen, Risiken zu reduzieren, ihre Attraktivität als Arbeitgeber zu verbessern und sich von ihren unangenehmen Konkurrenten abzuheben. Nachhaltigkeitsmanagement dreht sich alles um das Managen von Chancen und Risiken, die sich aus wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Herausforderungen ergeben.
Und ja, das ist der Standpunkt, an dem sich die meisten Unternehmen heute befinden. Auf der Ebene der Business Sustainability Typology 1.0 (Early Business Sustainability), auch bekannt als verfeinertes Shareholder-Value-Management. Nachhaltigkeit als Mittel zum Zweck. Das Ziel ist wirtschaftlicher Erfolg. Ein gutes Beispiel hierfür ist Walmart, der weltgrösste Einzelhändler. Seine Nachhaltigkeitsstrategie konzentriert sich auf die Reduzierung von Energie, Wasser, Verpackungsmaterialien und Transportwegen, was perfekt zur Walmart-Strategie passt. Tiefstpreise jeden Tag. In der zweiten Phase des Nachhaltigkeitsmanagements überdenken Unternehmen ihr einseitiges Ziel der Gewinnmaximierung und verfolgen einen Triple-Bottom-Line-Ansatz. Wertschöpfung geht nun über Aktionäre hinaus.
Geschäft bedeutet nicht nur wirtschaftliche, sondern auch umweltbezogene und soziale Ziele. Um diese Ziele zu erreichen, implementieren Organisationen Nachhaltigkeitsstrategien und -pläne mithilfe von Nachhaltigkeitsmanagementsystemen und angemessenem Reporting. Das ist Business Sustainability Typology 2.0 (Advanced Business Sustainability). Die Organisation verankert die Triple-Bottom-Line in ihrer Struktur und definiert und implementiert entsprechende Verantwortlichkeiten und Programme.
Zum Beispiel startete Unilever, ein Riese im Bereich der Konsumgüter des täglichen Bedarfs, 2010 seinen Plan für nachhaltiges Leben. Seine ambitionierten Ziele für 2020 umfassen eine Verdopplung des Umsatzes bei gleichzeitiger Halbierung des ökologischen Fussabdrucks und Verbesserung der Lebensbedingungen von Millionen von Menschen entlang seiner Lieferketten. Zeit für eine kurze Zusammenfassung. Es gibt drei Ebenen der Business Sustainability. Traditionelles Management beinhaltet keine soziale und wirtschaftliche Nachhaltigkeit. Es dreht sich alles um die Aktionäre. In der Business Sustainability Typology 1.0 sind soziale und ökologische Bedenken ein Mittel zum Zweck. Das Ziel ist wirtschaftlicher Erfolg. Wir nennen es verfeinertes Shareholder-Value-Management.
Business Sustainability Typology 2.0 geht einen Schritt weiter, indem ein Triple-Bottom-Line-Ansatz angenommen wird, der nicht nur wirtschaftliche, sondern auch umweltbezogene und soziale Ziele umfasst. Alle drei Ansätze teilen eine Inside-Out-Sichtweise. Wie können Unternehmen negative Nebenwirkungen vermeiden? Das ist zwar wichtig, geht aber nicht weit genug.
Bei der Business Sustainability Typology 3.0 (True Business Sustainability) geht es nicht darum, negative Effekte zu reduzieren, sondern positive zu schaffen. Es geht um aktive Beiträge zu den Nachhaltigkeitsproblemen der Welt, was einen Wechsel vom Inside-Out- zum Outside-In-Denken erfordert. Zuerst die Herausforderungen da draussen betrachten und dann beginnen, sie mit den eigenen Ressourcen anzugehen. Insbesondere Start-ups und soziale Unternehmen sehen diese Herausforderungen als Chancen. Sie adressieren gesellschaftliche und ökologische Probleme, ohne zu vergessen, dass sie irgendwann profitabel und selbsttragend werden müssen. Unter den grösseren und etablierten Unternehmen haben nur wenige ihre Geschäftsmodelle erneuert, indem sie von Inside-Out- zu Outside-In-Denken wechselten.
Ein Beispiel ist die SV Group, ein Anbieter von Catering-Dienstleistungen für Unternehmen in der Schweiz. Zusammen mit dem Worldwide Fund hat sie kürzlich One Two Week gestartet, ein neues Ernährungsprogramm, das Kunden hilft, ihren Mitarbeitern gesunde Nahrung zu bieten und gleichzeitig ihren Kohlenstoff-Fussabdruck zu reduzieren. Mit diesem Programm adressiert die SV Group direkt das Nachhaltigkeitsproblem Klimawandel, indem sie es zu einem integralen Bestandteil ihres Angebots macht.
Ein zweites Beispiel ist IKEA, ein schwedischer Möbelriese. Durch seine Stiftung und in Zusammenarbeit mit dem hohen Flüchtlingskommissar der Vereinten Nationen hat es eine Notunterkunft für Flüchtlinge entwickelt, die nur 1.000 € pro Stück kostet, 100 kg wiegt und fünf Personen auf 17,5 m² Platz bietet. Sie ist faltbar, leicht zu transportieren und wird bereits im Irak, in Äthiopien und Syrien sowie in Teilen Europas eingesetzt. Die gesellschaftlichen Herausforderungen sind vielfältig und erstrecken sich über viele Bereiche wie Ernährung, Energie, Mobilität, Wirtschaft und Landwirtschaft, um nur einige zu nennen. Ein lösungsorientierter Ansatz erfordert nicht nur unterschiedliche Geschäftsmodelle, sondern auch neue Formen der Zusammenarbeit. Zusammenarbeit innerhalb von Lieferketten, branchenübergreifend, zwischen privaten, öffentlichen und nicht-staatlichen Akteuren, letztendlich die Spielregeln verändernd.
Es mag überraschen, aber echte Business Sustainability ist keine neue Idee. Management-Guru Peter Drucker wies darauf hin, dass jedes einzelne soziale und globale Problem unserer Zeit eine versteckte Geschäftsmöglichkeit darstellt. Ein Blick in die Geschichte zeigt, dass Unternehmen wie Nestlé oder Unilever nur entstanden, weil ihre Gründer sich drängenden gesellschaftlichen Problemen wie der Säuglingssterblichkeit in der Schweiz und hygienischen Problemen im viktorianischen England widmeten.
Deshalb wäre eine Rückkehr zum ursprünglichen Zweck des Geschäfts nicht verkehrt. Wir müssen die Nachhaltigkeitsziele von Unternehmen direkt mit den Nachhaltigkeitsherausforderungen der Welt verknüpfen. Dann sprechen wir von echter Business Sustainability.
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Anmerkung: das in diesen Artikel eingebundene Video der HSG Universität St.Gallen stammt aus dem Jahr 2016. Thomas Dyllick und Katrin Muff unterscheiden heute nicht mehr Business Sustainability Typology 1.0 bis 3.0, sondern sprechen von Early Business Sustainability, Advanced Business Sustainability oder True Business Sustainability.
